 |
 |
|
 |
|
|
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||
|
Мысли вслух
Статьи о программировании
Статьи об управлении, бухгалтерском и управленческом учете, принципах и подходах в создании информационных систем управления (ИСУ).
|
Что такое (ре)инжиниринг и причем тут бизнес?"...........................Ремесло В последнее время ни одно уважающее себя издание по экономике, компьютерным технологиям или менеджменту не обходится без упоминания о BPR. При этом понятие этого определения чаще всего раскрывается цитатой отцов основателей BPR М.Хаммера и Дж.Чампи. К цитате мы еще вернемся. А пока можно порадоваться отечественным менеджерам, разработчикам ИТ, а так же преподователям, студентам и аспирантам соответствующих специальностей. Вышли две книги по реинжинирингу, которые в какой-то мере утоляют их информационный голод. Наиболее полно BPR представлен в работе Е.Г. Ойхмана и Э.В.Попова "Реинжиниринг бизнеса", М., Финансы и статистика. Вот по этому труду пожалуй и стоит пройтись, что бы окончательно понять что же такое BPR. Итак что же такое BPR (реинжиниринг бизнес-процессов)? "Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности - стоимость, услуги, качество, темпы". Знаменитая цитата, которая до сих пор позволяла хотя бы приближенно судить о чем идет речь. Значит и конвейер Форда и, если копать глубже, движение стахановцев можно отнести к BPR. Просто они не осознавали, в силу отсталости науки, то что на самом деле творили. Читателям не стоит меня осуждать за столь резкое и саркастическое начало. Я прекрасно понимаю о чем идет речь. Просто в молодости пришлось поучаствовать в таком мероприятии, которое теперь называется BPR, но в те времена у нас это нельзя было даже назвать рацпредложением и его автор остался невыясняным. Дело было на производстве магнитофонов ИЖ-303. Выпускалась такая марка. По существующему техпроцессу процесс регулировки, сборки и сдачи ОТК требовал выполнения этих операций почти десятка работников. На участке был завал неотрегулированных магнитофонов, работали в три смены, качество хуже некуда. Пока кому-то не пришла в голову мысль выполнять регулировку, прическу и сборку аппаратов одним человеком. В результате число работников на участке сократилось в двое, ремонтный задел исчез, а весь объем работы сократился до полутора смен и регулировщикам приходилось делить аппараты поровну чтобы получать равную зарплату. Если читатель не согласен, что это BPR, прошу простить и дальше не читать. Я возвращаюсь к книге. Что же такое реинжиниринг и причем тут бизнес? А вот причем. По словам авторов "бизнес-процесс реинжиниринг ставит перед собой революционную цель - превратить искусство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину". Кажется, нужно снять шляпы и просто помолчать. И вспомнить Сальери. В.Высоцкий в одном из интервью назвал свое творчество ремеслом. Он имел на то право, он гений. Но превращать искусство в инженерную дисциплину - злодейство. Наденем шляпы. В одном из примеров успешного реинжиниринга приводится опыт кредитной компании. Проблема ее состояла в том, что решение вопроса о кредитовании клиента занимало от 6 до 14 дней. После "мучительных раздумий" (!) два менеджера этой компании прошли всю цепочку оформления кредитной заявки и обнаружили что все время обработки занимает 90 минут. Остальное время тратится на передачу заявки из отдела в отдел. По словам авторов проблема заключалась не в сути решаемой задачи (хотя по идее правильно поставленная задача это уже половина ее решения), а в структуре процесса обработки. А по-моему проблема состояла в том, что до этого никто не задумывался над этой проблемой. Проблема всегда состоит в том, что никто не знает в чем эта проблема. Искусство управления - найти проблему, дать ей правильную формулировку. Никакой дисциплиной, правилами, стандартами или алгоритмами этого не добиться. В примере с этой кредитной компанией, меня рассмешило вот это "мучительное раздумье". А вот когда, кто и как из высшего руководства понял, что большой срок оформления кредитной заявки приводит к потере клиента, об этом ни слова. В самой книге о мотивации сказано довольно конкретно: "Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть ясно и определен и зафиксирован". Далее все просто, менеджеры прошли по цепочке и сделали выводы. Чтобы не замыкаться на огульной критике, я хочу сопоставить BPR отечественную науку ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач), основоположник Г.С. Альтшуллер. В отличие от BPR, ТРИЗ не была рекламно раскручена и вокруг нее не создавалось никакой шумихи. Она расчитывалась на решение задач из области технических систем. Но именно системный подход сделал ее настолько успешной, что большинство постулатов этой теории применимо не только в решении технических задач, но и в любой области, где применимо само понятие "система". Попробуем выполнить постановку задачи и ее решение с точки зрения ТРИЗ. Как уже говорилось, BPR предполагает что мотивация перед началом работ по реинжинирингу уже оформилась и собственно в реинжиниринг не входит. В данном случае уже было ясно, что потери клиента происходят из-за длительного срока обработки их заявок. ТРИЗ же предполагает наличие "изобретательской ситуации" иначе "проблемной ситуации" уже на начальном этапе. И сама постановка задачи "мы теряем клиентов потому, что долго их обслуживаем" это первый шаг ТРИЗ. Далее, один из постулатов ТРИЗ гласит "системы развиваются через возникновение и преодоление противоречий". В нашем случае это административное противоречие "клиент должен быть обслужен быстро, но этому мешает длительный процесс обработки его заявки". Разрешение административных противоречий в решении технических систем не рассматривается, но решение нашей задачи на языке ТРИЗ будет звучать так "свертывание полисистемы в моносистему" - обработка одной заявки несколькими специалистами была свернута в процедуру обработки одним человеком. С точки зрения ТРИЗ, это задача для первокласников. Высшим пилотажем может считаться система (действительно система) массового общепита Мс'Donalds или система почтовой службы Federal Express. Но дело в том, что основатели этих фирм понятия не имели ни о BPR ни о ТРИЗ. Реинжиниринг, по словам авторов, был "обнаружен" учеными в ряде преуспевающих компаний, которые интуитивно использовали его основные свойства и активно начал использоваться в 1992-1993 годах. Фирмы же всегда развивались по законам развития систем и добивались успеха те, где руководство, пусть интуитивно, использовало системный подход в управлении. Появление BPR вполне объяснимо. Экономика США столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны Азии. В свое время теории TQM и JIT вывели Японию на передовые позиции. Для США и Европы просто необходима новая теория менеджмента. Вот она и появилась. Но, Боже мой, с какими амбициями! Заменить творческий процесс на инженерную дисциплину. Революция в менеджменте в первые со времен Адама Смита. Нас не устраивают улучшения в 10-100 процентов, даешь 500 и 1000. И под это дело естественно программу для ЭВМ. Вся эта шумиха мне напоминает историю с Дейлом Карнеги и его "Искусством завоевывать друзей и оказывать влияиние на других людей". Книг напечатано много, заработал парень не плохо. Пока где-то в отечественной прессе не прозвучал голос, который назвал все его искусство "искусством подхалимажа". Тем не менее это "искусство" рекомендовано и изучается в отечественных школах менеджмента. Использование информационных технологий в BPR это вообще отдельная тема. Разгул для критики здесь очень большой. Просто главное заблуждение авторов BPR в том, что бизнес это некая машина, в конечном счете сводит к мешанине процессов, ресурсов, владельцев, объектов, прецендентов, и все это варится в котле объектно- ориентированного программирования. Я долго искал то место, где бы я смог согласиться с авторами. "Информация стала (или станет в ближайшем будущем) важной составляющей частью товаров или услуг, поставляемых компаниями на рынок". Но и здесь вынужден не согласиться. Информация ВСЕГДА была главной составляющей товара. Предвижу вопросы от оппонентов "а как же примеры успешного применения реинижиниринга в таких-то и таких-то компаниях". Отвечу. Любая целенаправленная деятельность приносит результат. А цель это уже элемент системы, так что никуда вам, братцы от систем не деться. Называйте как хотите TQM, ERP, JIT или BPR. Цель-то одна. В заключение еще немного Г.С. Альтшуллера. "Есть графики, таблицы, сухие формулы изобретений - и ничего о красоте изобретательских задач. А они поразительно красивы. Они могут относиться к любой области жизни (выделено мной), к любой отрасли техники, но они всегда загадочны, всегда исполнены очарования тайны. И еще: они романтичны. Их решение драма идей, приключение, которое неизвестно чем кончится." В отечественном менталитете воспитано чуство брезгливости к бизнесу, это обман клиента, давка конкурентов и т.д. Пора изменить мнение о бизнесе. Это не машина и не грязная политика. Это такая же жизнедеятельность, как и все остальное. Решения найденные в поисках эффективного управления и приведшие к процветанию фирмы, достойны восхищения как и любые другие произведения искусства.
|
|
© ООО "Инженерно-Техническая Компания"
(ИТК) 2006 426072, Удмуртская республика, Ижевск а/я 1247, uri at itk dot ru |
|